Pourquoi les entreprises qui investissent dans "l’humain" sont plus performantes ?
By Alexandra
13 Nov 2025
Depuis des années, les signaux s’accumulent : hausse des arrêts maladie, explosion des troubles psychiques liés au travail, désengagement des équipes.
Nous avons observé et compilé les études qui montrent par exemple que :
48 %* des salariés se déclarent stressés,
35 %* des arrêts de travail sont liés aux risques psychosociaux,
75 %* affirment que la QVCT influence directement leur engagement et leur fidélité (*Fabrique Spinoza 2023)
Ces constats rejoignent ceux d’études nationales : l’Assurance Maladie souligne l’impact des risques psychosociaux sur l’absentéisme, la dégradation du climat social et la productivité, tandis que les baromètres de Malakoff Humanis mettent en évidence une progression des arrêts pour troubles psychiques parmi les motifs majeurs d’arrêt maladie
(Ameli, « Risques psychosociaux (RPS) », 2024, ameli.fr ; Malakoff Humanis, « Baromètre annuel Absentéisme », 2023, newsroom.malakoffhumanis.com).
Dans ce contexte, un nombre croissant d’organisations font un choix clair : investir dans l’humain comme levier stratégique, et non plus seulement comme sujet RH périphérique.
Quand les salariés déclarent que leur engagement dépend directement de la qualité de vie et des conditions de travail, cela pose une équation simple :
plus la QVCT est prise au sérieux, plus l’engagement augmente ;
plus l’engagement augmente, plus la performance a des chances de suivre.
Un collaborateur engagé :
coopère mieux et partage plus facilement l’information,
prend des initiatives sans attendre un ordre,
incarne la promesse de la marque auprès des clients,
reste plus longtemps dans l’entreprise.
Ce qui passait autrefois pour du “soft” devient un KPI stratégique : les entreprises qui structurent une démarche QVCT sérieuse (diagnostic, écoute, co-construction, accompagnement managérial) observent des effets concrets sur la stabilité des équipes et la qualité du travail.
Les risques psychosociaux ne sont plus un simple sujet de sensibilisation : ils pèsent lourdement sur les coûts cachés de l’organisation.
L’Assurance Maladie rappelle que les RPS se traduisent par absentéisme accru, turnover, dégradation du climat et perte de productivité
(Ameli, « Risques psychosociaux (RPS) », 2024, ameli.fr).
Les études de Malakoff Humanis montrent, de leur côté, la montée en puissance des arrêts pour motif psychique, en particulier les arrêts longs, qui deviennent un facteur structurant de l’absentéisme maladie
(Malakoff Humanis, « Baromètre santé des salariés » et « Baromètre absentéisme », 2023, newsroom.malakoffhumanis.com).
Investir dans l’humain, c’est donc aussi :
réduire le coût de l’absentéisme récurrent,
limiter les départs subis et la perte de compétences,
prévenir les crises sociales internes,
préserver la continuité d’activité.
Autrement dit : c’est un enjeu économique autant qu’un enjeu de santé publique.
Les approches Agiles et Lean, sorties depuis longtemps du seul monde de l’IT, montrent qu’en réduisant les contrôles inutiles et les strates hiérarchiques, on libère une capacité d’action considérable.
IHMISEN met par exemple en avant plusieurs effets observés dans les transformations agiles :
réduction des gaspillages,
meilleure prise en compte du feedback client,
livraisons plus fréquentes,
productivité et collaboration renforcées .
De son côté, le Management 3.0 insiste sur la responsabilisation, la créativité et l’autonomie des équipes, avec des outils concrets pour faire émerger ces dynamiques sur le terrain.
Là où l’ancien modèle cherchait à “tenir” l’organisation par le contrôle, ces approches posent une autre hypothèse : une organisation fonctionne mieux quand on arrête de freiner les personnes qui la composent.
Sans prétendre au modèle unique, plusieurs organisations illustrent ce que peut produire un investissement massif dans l’humain.
Aux Pays-Bas, Buurtzorg est devenue un cas d’école : cette organisation de soins à domicile repose sur de petites équipes d’infirmiers et infirmières auto-gérées, avec très peu de structure hiérarchique classique.
Les équipes organisent elles-mêmes leur travail, leur planning et la coordination avec les acteurs locaux. Des études de cas mettent en avant :
une grande satisfaction des patients,
une meilleure qualité perçue des soins,
des coûts administratifs réduits,
et des équipes fortement engagées (Olesen, “Buurtzorg: Humanity Above Bureaucracy”, 2016, https://www.buurtzorg.com)
Buurtzorg ne prétend pas être “le” modèle, mais montre qu’un autre équilibre entre autonomie, qualité et performance est possible.
En Picardie, la fonderie FAVI est souvent citée comme un exemple de “management par la confiance”. Sous l’impulsion de Jean-François Zobrist, l’entreprise a progressivement supprimé la hiérarchie intermédiaire et les pointeuses, pour organiser le travail en mini-usines autonomes tournées vers le client.
Bpifrance résume cette démarche par une formule simple : “FAVI a supprimé la hiérarchie et applique la philosophie du management par la confiance” (Bpifrance, “Favi : quand confiance rime avec performance”, 2015, https://www.bpifrance.fr) .
D’autres analyses décrivent comment la confiance accordée aux “productifs” (ceux qui créent réellement la valeur) génère à la fois engagement, innovation quotidienne et solidité économique (Evolem, “La méthode FAVI de Jean-François Zobrist”, 2020, https://evolem.com).
Là encore, il ne s’agit pas de dire que toutes les fonderies devraient fonctionner ainsi, mais de constater que la confiance peut être un choix de management rentable, y compris dans l’industrie lourde.
Patagonia illustre un autre angle : celui d’une mission environnementale assumée comme cœur de la stratégie d’entreprise.
La marque affiche clairement sa raison d’être : “We’re in business to save our home planet” (Patagonia, “Our Mission”, https://www.patagonia.com).
Cette mission se traduit notamment par :
des engagements forts en matière d’impact environnemental,
le transfert de la propriété de l’entreprise à un trust et une fondation pour garantir que les profits futurs servent la lutte contre la crise climatique (Patagonia, “Ownership: Earth is now our only shareholder”, 2022, https://www.patagonia.com/ownership) patagonia.com.
Patagonia n’est pas exempte de tensions ou de contradictions, mais incarne une idée simple : aligner mission, culture interne et décisions économiques peut devenir un puissant levier d’engagement et d’attractivité, pour les clients comme pour les équipes.
Chez IHMISEN, l’investissement dans l’humain ne se limite pas aux missions chez les clients : le cabinet a choisi d’expérimenter dans sa propre organisation ce qu’il propose aux autres.
Pas de hiérarchie figée :
les décisions se prennent en cercle ou par consentement,
chacun peut proposer, s’impliquer, porter un projet,
le pouvoir est distribué plutôt que concentré.
Objectif : faire coïncider maturité individuelle et responsabilité collective.
Le montant du salaire est fixé par chacun, dans un cadre de règles co-construites et transparentes. L’idée n’est pas l’anarchie, mais la responsabilisation :
“Le montant du salaire est fixé par chacun, en transparence, et selon une grille de règles co-créée et partagée.” (IHMISEN, “Qui sommes-nous ?”) ihmisen.com
Ce dispositif oblige à parler de valeur, d’équité et de contribution d’une manière beaucoup plus adulte que dans la plupart des systèmes opaques.
Les congés ne sont pas soumis à validation hiérarchique. Chacun prend ce dont il a besoin, dans le respect des engagements collectifs :
“Pas de validation de congés : la confiance est notre base, l’équilibre de vie notre priorité. On prend des congés quand on en a besoin. Et ça fonctionne !” (IHMISEN, “Qui sommes-nous ?”)
Là aussi, l’enjeu est double : santé individuelle et responsabilisation collective.
Se former, être coaché, progresser n’est pas un “bonus” réservé à quelques profils clés :
“Ce n’est pas un bonus, c’est un engagement collectif.” (IHMISEN, “Qui sommes-nous ?”) ihmisen.com
Cette logique considère que la qualité des accompagnements proposés aux clients dépend directement du niveau de développement des personnes qui interviennent.
Parmi les autres innovations sociales d’IHMISEN :
Carte bancaire d’entreprise en accès direct pour les consultants, dans un cadre de responsabilité financière partagée ;
Transparence totale sur les budgets, les choix stratégiques, les rémunérations, les arbitrages ;
Choix du matériel par chaque membre, selon ses besoins réels ;
Sampo, une plateforme interne de type crowdfunding qui permet de financer les idées proposées par les “Ihmis” pour faire évoluer l’entreprise.
Ces dispositifs ne prétendent pas à la perfection, mais ils incarnent une conviction forte :
pour que les organisations gagnent en performance, elles doivent d’abord redevenir profondément humaines.
Les exemples de Buurtzorg, FAVI, Patagonia ou IHMISEN ne dessinent pas un modèle unique, exportable en bloc partout.
En revanche, ils montrent plusieurs choses :
il est possible de redistribuer le pouvoir d’agir sans sombrer dans le chaos ;
la confiance, l’autonomie et la transparence peuvent devenir des choix de management assumés, pas des slogans ;
investir dans l’humain produit des effets mesurables sur l’engagement, la qualité du travail, la capacité d’innovation et l’attractivité.
Investir dans l’humain, ce n’est donc pas “être gentil”.
C’est prendre acte d’une réalité :
une organisation ne sera jamais plus solide que la qualité des liens et des conditions qu’elle offre aux personnes qui la font vivre.