Non-dits en entreprise : un angle mort majeur de la performance collective

Quand tout semble aller bien… mais que ça coince quand même

Dans beaucoup d’entreprises, la communication interne est jugée satisfaisante.
Les réunions ont lieu, les informations circulent, les outils collaboratifs fonctionnent. Et pourtant, les équipes se heurtent à des tensions persistantes, des incompréhensions récurrentes ou une coopération qui s’essouffle.

Ce paradoxe est fréquent : on parle beaucoup, mais on ne se dit pas l’essentiel.

Les non-dits ne se manifestent pas par des conflits ouverts. Ils s’installent plus discrètement, dans ce que l’on évite d’aborder, ce que l’on reporte, ou ce que l’on préfère taire « pour préserver le climat ».

Les non-dits : un phénomène courant, mais rarement traité

Les non-dits ne relèvent pas d’un manque de professionnalisme ou de maturité individuelle.
Ils sont le plus souvent une réponse rationnelle à l’environnement de travail.

Selon le baromètre Qualisocial 2024, près d’un salarié sur deux déclare ne pas oser exprimer un désaccord en réunion par crainte de conséquences négatives sur les relations ou la reconnaissance professionnelle (Qualisocial, 2024).

Autrement dit, le silence n’est pas un hasard. Il est souvent le résultat de :

• feedbacks passés mal accueillis,

• décisions déjà prises malgré la consultation,

• flou sur ce qui peut réellement être dit sans risque.

Pourquoi les équipes préfèrent se taire

Dans les équipes, les non-dits apparaissent lorsque parler est perçu comme plus risqué que se taire.
Les raisons sont connues sur le terrain :

• peur de créer un conflit,

• impression que “ça ne changera rien”,

• crainte d’être mal perçu par le manager ou les collègues,

• volonté de préserver la cohésion à court terme.

Ces mécanismes ont été largement décrits par le chercheur Chris Argyris, qui parlait de « routines défensives » : des comportements collectifs destinés à éviter les tensions, mais qui finissent par bloquer l’apprentissage et l’amélioration (Argyris, 1990).

Les effets concrets des non-dits sur les équipes

Les non-dits ne restent jamais sans effet.
Ils produisent des conséquences visibles, souvent interprétées à tort comme des problèmes de motivation ou d’engagement.

Parmi les signaux les plus fréquents :

• décisions peu appliquées ou contournées,

• désengagement progressif en réunion,

• coopération minimale entre services,

• fatigue relationnelle, parfois associée à une hausse de l’absentéisme.

L’ANACT rappelle que les risques psychosociaux ne naissent pas de situations extrêmes, mais d’une accumulation de tensions non traitées dans le quotidien du travail (ANACT, 2023).

Parler n’est pas suffisant : encore faut-il pouvoir se dire les choses

Un malentendu fréquent consiste à penser que favoriser l’expression suffit à régler le problème.
En réalité, tout dépend de ce qui est possible de dire, et de ce qu’il se passe après.

Dire « je suis fatigué » est souvent acceptable.
Dire « cette organisation nous met en difficulté » l’est beaucoup moins.

Les recherches sur la sécurité psychologique montrent que les équipes performantes sont celles où les collaborateurs peuvent s’exprimer sans crainte de sanction relationnelle ou hiérarchique (Amy Edmondson, 2018).
Mais cette sécurité repose moins sur les discours que sur la cohérence des pratiques dans le temps.

Les équipes observent attentivement :

• comment les désaccords sont traités,

• si les alertes sont prises en compte,

• si les erreurs donnent lieu à des apprentissages ou à des reproches.

Le rôle clé du management dans la circulation de la parole

Le manager occupe une position centrale dans la communication interne.
Il est à la fois celui qui peut ouvrir l’espace de dialogue et celui qui peut, parfois malgré lui, le refermer.

Dire « vous pouvez tout me dire » ne suffit pas si :

• les décisions sont déjà verrouillées,

• les contradictions sont minimisées,

• les remarques critiques sont associées à des conséquences négatives.

Les études montrent que les comportements passés du management comptent davantage que les intentions affichées (Edmondson, 2018).
La confiance se construit dans la durée, à partir d’actes concrets.

Ce qui aide réellement à réduire les non-dits

Sur le terrain, certaines pratiques contribuent à limiter les non-dits, à condition d’être appliquées avec constance :

• clarifier les règles du jeu : ce qui peut être discuté, à quel moment, et dans quel cadre

• traiter les désaccords sans les personnaliser, en se concentrant sur les faits et les impacts

• créer des espaces réguliers de discussion sur le fonctionnement de l’équipe, pas uniquement sur les objectifs

• donner suite aux alertes, même lorsque les solutions ne sont pas immédiates

Ces leviers sont issus à la fois du coaching professionnel, du management participatif et des démarches d’amélioration continue.

Conclusion : les non-dits comme signal à écouter

Les non-dits ne sont pas un problème de communication individuelle.
Ils sont un indicateur du climat de travail et du cadre organisationnel.

Lorsque les équipes se taisent, la question n’est pas :
« Pourquoi n’osent-elles pas parler ? »
mais plutôt :

Qu’est-ce que notre organisation rend difficile, voire impossible, à dire aujourd’hui ?

Pour les RH, les managers et les dirigeants, s’intéresser aux non-dits, c’est ouvrir un levier puissant d’amélioration de la collaboration, de l’engagement et de la performance collective.

Sources

• Argyris, C. (1990). Overcoming Organizational Defenses. Allyn & Bacon

• Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization. Harvard Business Review Press

• ANACT (2023). Comprendre et prévenir les risques psychosociaux

• Qualisocial (2024). Baromètre de la santé psychologique au travail