Réinventer le travail : pourquoi la QVCT s’impose en 2026
By Alexandra
15 Dec 2025
À l’approche de 2026, la QVCT s’impose comme l’un des sujets les plus sensibles et les plus structurants du monde du travail. L’année 2025 aura été marquée par une montée de l’absentéisme, un renforcement du cadre légal, et un intérêt croissant des salariés pour la santé mentale et les conditions réelles dans lesquelles ils exercent leur métier. Plus qu’un concept RH, la QVCT devient une clé de lecture du travail contemporain.
C’est un tournant : les entreprises ne peuvent plus se contenter d’initiatives périphériques ou symboliques. Le défi aujourd’hui est d’entrer dans une véritable transformation du travail, c’est-à-dire d’agir sur l’organisation, la régulation, la coopération, et la capacité des collectifs à s’ajuster.
Cet article s’appuie sur des travaux institutionnels de référence et sur les enseignements des démarches de terrain pour éclairer les organisations à un moment charnière.
Les chiffres publiés cette année composent un tableau préoccupant. Selon la Caisse Nationale de l’Assurance Maladie, les arrêts liés aux troubles psychiques ont atteint en 2023 un niveau inédit et constituent « une cause majeure de désinsertion professionnelle » (CNAM, “L’état de santé des travailleurs en France”, 2024, www.ameli.fr).
La Fabrique Spinoza indique que 48 % des salariés se disent stressés, et que la fatigue psychologique reste élevée malgré le reflux post-Covid (Rapport “État du bonheur des Français”, 2023, www.fabriquespinoza.org).
Le Baromètre Ayming – Malakoff Humanis (2024, www.malakoffhumanis.com) souligne que chaque salarié a été absent en moyenne 23,3 jours en 2024, un record historique. Les causes psychosociales y occupent une part croissante.
Ces données rejoignent le Global Workplace Report de Gallup (“State of the Global Workplace”, 2024, www.gallup.com), selon lequel la France figure parmi les pays européens où l’engagement au travail est le plus faible.
Tous ces travaux convergent : l’organisation du travail est devenue un déterminant majeur de la santé, de l’engagement et de la performance.
Ce tournant social s’accompagne d’une évolution juridique majeure. La loi n°2021-1018 du 2 août 2021 pour renforcer la prévention en santé au travail (Legifrance : https://www.legifrance.gouv.fr) impose désormais :
l’intégration systématique des risques psychosociaux dans le Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels (DUERP),
une logique de prévention primaire, c’est-à-dire l’obligation de traiter l’organisation du travail elle-même,
un renforcement du suivi et du rôle du Service de Prévention et de Santé au Travail.
Le Code du travail, dans son article L.4121-1, précise que l’employeur doit prendre « toutes les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs ». La jurisprudence rappelle régulièrement que cette obligation inclut la prévention du stress chronique ou des surcharges organisationnelles (Cour de cassation, chambre sociale, 1er juin 2023).
L’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail (ANACT) insiste depuis 2022 sur la nécessité d’ancrer la QVCT dans le « travail réel ».
(ANACT, “Référentiel QVCT”, 2023, www.anact.fr).
Leur apport est clair :
la QVCT ne cherche pas à embellir le quotidien, mais à comprendre la manière dont le travail s’exécute — contraintes, marges de manœuvre, régulation, coopération, reconnaissance, articulation des temps.
Ce changement de paradigme est essentiel. Une démarche QVCT sérieuse consiste à :
analyser ce qui fait obstacle au travail bien fait ;
comprendre les tensions entre objectifs ;
identifier les zones de friction organisationnelle ;
mettre en place des espaces pour parler du travail ;
soutenir les managers dans leur rôle de régulateurs.
Les entreprises qui ont avancé en 2025 l’ont fait pour trois raisons principales.
L’OMS estime qu’un euro investi dans la prévention rapporte entre 2 et 4 euros, notamment grâce à la réduction des arrêts maladie (OMS – Mental Health at Work, 2023, www.who.int).
Les entreprises dotées d’une politique de prévention efficace enregistrent moins de turn-over, plus de stabilité et une meilleure qualité opérationnelle.
Les travaux de Gallup montrent que les jeunes générations accordent plus de poids à la qualité du management et au sens du travail qu’à la rémunération seule.
(Gallup 2024 – State of the Global Workplace).
Le Baromètre Qualisocial–Ipsos (2024, www.qualisocial.com) indique que 75 % des salariés considèrent la QVCT comme un facteur déterminant de fidélisation.
Les démarches efficaces observées en 2025 reposent toutes sur une même conviction :
la QVCT n’est pas une liste d’actions, mais un travail sur l’organisation elle-même.
Les entreprises qui progressent commencent toujours par un travail de diagnostic exigeant : analyse de l’activité réelle, observation des situations de travail, écoute des équipes, confrontation des points de vue.
Cette étape, recommandée par l’ANACT comme par l’INRS, permet d’éviter les plans hors sol.
Vient ensuite le travail de co-construction, essentiel car aucune transformation du travail ne peut réussir sans la participation active des salariés. Les ateliers de co-analyse, les espaces de discussion sur le travail ou encore les revues de pratiques managériales sont des outils puissants pour identifier des solutions réalistes et durables.
Enfin, la réussite dépend d’un accompagnement dans la durée. Les formations permettent d’acquérir les repères, mais c’est le coaching, individuel ou collectif; qui aide à transformer les pratiques managériales, à ajuster les modes de coopération, à faire évoluer les rituels d’équipe.
Dans ce paysage en mutation, IHMISEN accompagne les organisations en partant d’un principe simple :
la QVCT doit être liée au travail réel, et non à une vision idéalisée du travail.
L’accompagnement proposé par IHMISEN s’appuie sur trois axes cohérents avec les recommandations institutionnelles :
un diagnostic immersif, qui éclaire les dynamiques de travail, les contraintes de terrain et les régulations existantes ;
une co-construction des solutions avec les équipes, favorisant l’appropriation collective ;
un accompagnement structuré (formation des managers, coaching, facilitation) pour aider les équipes à ancrer durablement les nouvelles pratiques.
Ce positionnement répond exactement aux besoins identifiés dans les études citées : l’entreprise ne peut pas transformer seule ses modes de fonctionnement. Elle a besoin d’un regard extérieur capable de faire émerger les problématiques, de réguler les tensions et d’installer une dynamique de transformation.
IHMISEN ne “fait pas à la place de”.
IHMISEN aide les organisations à voir, comprendre et ajuster leur manière de travailler.
L’année 2026 s’annonce comme celle de la maturité pour la QVCT. Les effets d’annonce ne suffisent plus. Les salariés attendent une prise en compte sérieuse de leur réalité professionnelle. Les données de santé publique montrent que la situation ne peut plus être ignorée. Le cadre légal impose une vigilance accrue.
La QVCT ne doit plus être traitée comme une opération de communication interne, mais comme un levier organisationnel majeur, capable de transformer durablement la performance et la cohésion des collectifs.
Ceux qui réussiront seront les organisations qui auront compris que la QVCT n’est pas un supplément, mais un socle.
Et celles qui auront su s’entourer d’acteurs capables d’accompagner cette transformation en profondeur.
IHMISEN s’inscrit dans cette logique : aider les entreprises à bâtir des environnements de travail soutenables, humains et performants, non par effets d’annonce, mais par une transformation lucide, structurée et durable.